Slik konkurrerer du på forretningsmodell-nivå
Er du sikker på at alle ansatte i din virksomhet kjenner til forretningsmodellen, verdiløftene og markedsplanen du skal vinne på, og hvilke oppgaver hver enkelt ansatt må levere på for å lykkes?

Hvis ikke bør du lese dette:


Virksomhetens forretningsmodell og verdiløfte må på en tydelig og meningsfull måte beskrive hvordan du er i stand til å løse viktige oppgaver‭, ‬fjerne problemer og gi tydelige gevinster for sine målgrupper. Den sentrale delen av forretningsmodellen er dine verdiløfter, men det er også viktig å ha en god forståelse av hvordan de andre delene av modellen påvirker virksomhetens evne til å levere gode resultater. Dette handler bl.a. om dine viktigste oppgaver, dine ressurser, relasjoner, kanaler, partnere og inntektsstrømmer. 

Alt dette kommer vi tiltake til senere, men først litt om hvorfor det er så viktig å jobbe aktivt med din forretningsmodell for å utvikle nye og bedre verdiløfter til dine målgrupper.  

Tre nivåer
Virksomhetsledere bør etter min mening klare å beskrive sin forretningsmodell‭, ‬og hvordan de ulike delene påvirker hverandre for å skape vekst og resultater‭. ‬Modellen må vise hvordan virksomhetens verdiløfter‭, ‬aktiviteter‭, ‬nøkkelressurser‭, ‬kanalene‭, ‬partnerne og kunderelasjoner sammen løser viktige oppgaver for kunden‭. ‬Dette er grunnleggende kunnskap man må ha for å skape‭ ‬økt konkurransekraft gjennom strategisk forretningsutvikling‭. ‬

Dessverre er det slik at de færreste er i stand til å beskrive dette‭.

La oss se litt nærmere på fire ulike nivåer som Alexander Osterwalder mener virksomheter konkurrerer på med sine forretningsmodeller‭. ‬Alexander Osterwalder er grunnlegger av Strategyzer som bl.a. står bak de kjente modellene «The Business Model Canvas» og «The Value Proposition Canvas».

Nivå null
Virksomheter som i hovedsak fokuserer på produkter‭, ‬teknologi og tilhørende tjenester‭, ‬er på nivå null‭ ‬‮–‬‭ ‬og de beste av dem klarer å utvikle gode verdiløfter‭. ‬Selskaper som kun konkurrerer på bedre produkter og verdiløfter‭, ‬er ofte uvitende om at de kan utkonkurrere andre ved å kombinerer produktene med en bedre forretningsmodell‭. ‬Vi kan kalle‭ ‬denne gruppen for‭ ‬«de uvitende»‭. ‬

Nivå 1
Selskaper som har begynt å forstå hvordan de kan konkurrere med bedre forretningsmodeller‭, ‬presterer vanligvis på nivå 1‭. ‬

De utforsker sin forretningsmodell ved å spørre seg selv‭; ‬Hvilke verdiløfter har vi‭? ‬Hvilke segmenter skal vi nå‭? ‬Hvordan skal vi nå dem‭? ‬Hvordan skal vi tjene penger på dem‭? ‬Hvilke ressurser‭, ‬aktiviteter og partnere må vi ha for å få til dette‭ ‬‮–‬‭ ‬og til hvilken pris‭. ‬Disse virksomhetene forstår at de må se på hele forretningsmodellen og dens komponenter‭, ‬men bruker den egentlig bare som en sjekkliste‭. ‬Vi kan kalle disse for‭ ‬«nybegynnere»‭.‬

Nivå 2
Virksomheter som klarer å bygge fremragende forretningsmodeller konkurrerer på nivå 2‭. ‬Selskaper på dette nivået har en forretnings-modell som forteller en historie der hver enkelt del av modellen forsterker de andre og bidrar til å skape en god historie‭. ‬Et godt eksempel er Nespresso‭. ‬I sentrum for deres forretningsmodell er det en maskin som lager én og én kopp kaffe‭. ‬Men hva får‭ ‬kunder til å betale 6-8‭ ‬ganger så mye for en kopp kaffe‭, ‬og dermed sørger for‭  ‬at Nespresso utkonkurrerer alle konkurrenter og leverer enorme overskudd‭? ‬Svaret på dette ligger i hvordan forretningsmodellen er konfigurert‭. ‬Virksomheter på dette nivået er‭ ‬«mestere»‭ ‬i forretningsmodellstrategi‭. ‬

Men det finnes et nivå til‮…‬

Nivå 3
Virksomheter på nivå 3‭ ‬nøyer seg ikke med å drifte sine eksisterende og suksessrike forretningsmodeller‭. ‬De jobber kontinuerlig med å utvikle nye mens de‭ ‬fortsatt har suksess med de eksisterende‭. ‬Og de gjør det før de tvinges til handling av en krise eller en industriell eller teknologisk endring‭. ‬Enkelte går så langt at de utfordrer og utsletter egne virksomheter mens de fortsatt driver godt‭. ‬Disse selskapene er det veldig vanskelig å konkurrere mot‭. ‬De er praktisk talt ustoppelige‭. ‬Eksempler på slike selskaper er Apple og Amazon‭. ‬

Ny mobilbank fra Sparebanken Vest
Et annet eksempel er Sparebanken Vest som driver en vellykket bankvirksomhet med en betydelig markedsandel og en resultatgrad på‭ ‬42‭ % ‬og et overskudd på 2,35‭ ‬mrd‭. ‬i 2019‭.  ‬Til tross for sin eksisterende suksess‭, ‬valgte de å starte en ny nettbasert mobilbank med ett mål for‭ ‬øye‭, ‬nemlig å utkonkurrere alle banker i Norge‭ ‬‮–‬‭ ‬inkludert dem selv‭. ‬

Gjennom en grundig designprosess‭ (‬Design Thinking‭) ‬ble det avdekket at de fleste bankkunder har liten eller ingen tillit til at banker på eget initiativ regulerer kundens boliglånsrente i tråd med konkurransesituasjonen og pengemarkedsrenten i markedet‭. ‬

Den nye banken‭, ‬som forøvrig heter BulderBank‭, ‬startet derfor utviklingen av en helt ny heldigital banktjeneste‭. ‬Den bygger på en teknologi som bl.a‭. ‬automatisk og løpende regulerer kundenes renter slik at de til enhver tid vil ha de beste betingelsene‭. ‬

Et tydelig‭, ‬forståelig og markedsorientert verdiløfte som med stor sannsynlighet vil rokke grunnvollene for norsk bankvirksomhet‭ ‬‮–‬‭ ‬forutsatt at norske forbrukere er villige til å‭ ‬ta jobben med å bytte bankforbindelse‭.‬

Tesla‭ ‬‮–‬‭ ‬en mobil datamaskin
Et annet eksempel jeg må trekke frem er Tesla Motors‭. ‬Man skal lete lenger etter en forretningsmodell med verdiløfter og produkter som til de grader svarer på kundenes behov for å løse både funksjonelle‭, ‬emosjonelle og sosiale behov‭. ‬Teslas fokus på bilens størrelse‭, ‬rekkevidde og ladenettverk leverer blant de beste på funksjonelle behov‭. ‬Bilens‭ ‬‮–‬‭ ‬etter min mening suverene sportsbil-design‭ ‬‮–‬‭ ‬kombinert med avansert teknologi‭, ‬lekne detaljer og funksjoner og sikkerhet i verdenstoppen‭, ‬svarer på kundens emosjonelle behov for trygghet‭, ‬stolthet og gleden av å bruke produktet‭. ‬De sosiale behovene dekkes gjennom merkets statussymbol‭ (‬Tesla Roadster med Lotus Elise chassis‭, ‬høy prisklasse og enorm presseomtale gjennom en av tidenes mest visjonære og kjente produkt‭- ‬og teknologiutviklere‭, ‬Elon Musk‭).‬

Men det kanskje mest fascinerende med Teslas forretningsmodell er hvordan jeg tror de ser på nøkkelressursene i modellen‭. ‬Tradisjonelt vil et bilselskap vurdere design‭, ‬merkevaren‭, ‬produksjonsfasilitetene og distribusjonsnettverket som nøkkelressurser for suksess‭. ‬Men jeg tror det handler om noe helt annet for Elon Musk‭. ‬

Jeg tror Tesla sikter seg inn på å bli bilindustriens Microsoft‭. ‬Det vil si at alle fremtidens biler vil bli bygd på Teslas teknologi og software som muliggjør den tryggeste og beste løsningen for autonome kjøretøy‭.‬

Er Tesla alene?
Det er vanskelig å se hvordan de andre store bilprodusentene i verden har tenkt å møte dette med sine mindre smarte biler som ikke samler og deler data for læring og endring. For det er her Elon Musk tenker annerledes enn alle andre‭. ‬Tesla-bilene er satt opp for å dele informasjon fra kameraer og sensorer med en supercomputer som prosesserer og lærer av vår adferd og våre omgivelser‭ ‬‮–‬‭ ‬med ett mål for‭ ‬øye‭: ‬Å‭ ‬bygge verdens smarteste teknologi og software for autonome biler‭. ‬Denne kampen kan bare vinnes av et teknologiorientert selskap‭ ‬med fokus på innsamling av data‭. ‬Og dette selskapet heter Tesla‭.‬

En hypotese er at morgendagens biler blir som dagens PC´er‭. ‬Mange forskjellige produsenter‭, ‬men alle bygd på samme operativsystem‭. ‬Tiden vil vise hva som skjer.

Kunden i sentrum
Fellesnevneren for selskaper som BulderBank og Tesla er at de bruker‭ ‬Design Thinking‭ ‬i utviklingen av sine forretningsmodeller med verdiløfter som overgår konkurrentene‭. ‬De skaffer seg empati for brukernes viktigste behov‭, ‬og utvikler deretter produkter og tjenester‭ ‬som svarer på disse på en bedre måte enn konkurrentene‭. ‬

De har tydelige strategier for posisjonering‭, ‬merkevareidentitet og kommunikasjon‭, ‬og vinner kunder gjennom taktisk bruk av produkt‭, ‬pris‭, ‬distribusjon‭, ‬design‭, ‬kommunikasjon og teknologi‭ ‬‮–‬‭ ‬i suverene kundereiser‭.‬

Men de gir seg som nevnt ikke med dette‭. ‬De jobber kontinuerlig for å videreutvikle egne og nye forretningsmodeller før store endringer i markedet‭  ‬inntreffer‭. ‬Disse selskapene kalles de‭ ‬«uovervinnelige»‭, ‬og er svært vanskelige å utkonkurrere‭.‬

Du bestemmer selv hvilket nivå du vil konkurrere på‭. ‬Nivå null kan sammenlignes med en tråsykkel‭, ‬mens nivå 3‭ ‬ligner mer på en Bugatti motorsykkel‭. ‬Det er vel ganske opplagt hvem som utkonkurrerer hvem‭.‬

Alexander Osterwalder‭ ‬har gjennom sin virksomhet Strateqyzer designet to nyttige verktøy for utvikling av forretningsmodeller og verdiløfter‭ (‬Business Model Canvas og Value Proposition Canvas‭). ‬Verktøyene er anerkjent av de mest suksessfulle virksomhetene i verden‭, ‬og bygger på‭ ‬Design Thinking‭ ‬som metodologi‭. ‬

Modellene brukes for å utvikle nye forretningsmodeller‭, ‬forbedre eksisterende og‭  ‬verifisere at verdiløftene har en god markedstilpasning‭. ‬Her følger en kort beskrivelse av The Business Model Canvas.


Dette må din forretningsmodell beskrive
Business Canvas Model‭ (‬fra Strategyzer‭) ‬består av 9‭ ‬byggeklosser som til sammen beskriver hvordan du skaper verdi og resultater‭.‬‭ ‬
 
  1. Verdiløfte‭ ‬
  2. Segmenter
  3. Kanaler
  4. Relasjoner
  5. Inntektsstrømmer
  6. Nøkkelaktiviteter
  7. Nøkkelressurser
  8. Viktige partnere‭ ‬
  9. Kostnader


1. Verdiløftet
Verdiløftet beskriver verdiskapningen av dine produkter og tjenester for et bestemt kundesegment‭. ‬Verdiløftet må tydelig forklare hvilke oppgaver som løses‭, ‬hvilke gevinster som gis og hvilke problemer som fjernes for målgruppen‭. ‬Eksempler på dette kan være‭:‬
  • Funksjonalitet og ytelse
  • Skreddersøm
  • Få jobben gjort
  • Design
  • Merke/status
  • Pris
  • Kostnadsreduksjon
  • Redusert risiko
  • Tilgjengelighet
  • Enkelt og brukervennlig


Et godt verdiløfte kjennetegnes ved at:
  1. Det er forankret i en skalerbar forretningsmodell‭.‬
  2. Det har fokus på noen få oppgaver‭, ‬utfordringer og gevinster som løses på en suveren måte‭.‬
  3. Det har fokus på oppgaver‭, ‬utfordringer og gevinster mange er villige til å betale lite for‭, ‬eller som noen få er villige til å‭ ‬betale‭ ‬mye for‭.‬
  4. Det forstår hvordan kunden måler suksess i forhold til verdiløfte‭.‬
  5. Det skiller seg fra konkurrentene på en meningsfull måte‭.‬
  6. Det løser både funksjonelle‭, ‬emosjonelle og sosiale behov‭.‬
  7. Det slår konkurrentene på minst ett område‭.‬
  8. Det er vanskelig å kopiere av andre‭.‬
  9. Det har fokus på urealiserte oppgaver‭, ‬gevinster og problemer‭.‬

2. Kundesegmenter
En forretningsmodell kan ofte ha flere‭ ‬verdiløfter som retter seg mot ulike segmenter og målgrupper‭. ‬En bruker av et produkt eller en tjeneste har helt andre behov enn f.eks‭.‬‭ ‬forhandleren som selger produktet eller tjenesten‭ videre til sluttkunden. ‬Det er derfor viktig å tenke godt igjennom hvilke segmenter og målgrupper man skal nå‭ ‬‮–‬‭ ‬og hvordan man skal påvirke disse for å få forretningsmodellen til å virke godt‭. ‬

Kundesegmenter er homogene grupper av personer eller organisasjoner bedriften din betjener‭. ‬Dette inkluderer også grupper som ikke nødvendigvis genererer inntekter‭, ‬men som likevel er nødvendig for at forretningsmodellen skal fungere‭. ‬Google.com er et godt eksempel på dette‭. ‬De er avhengig av brukere som søker etter informasjon for at deres reklamebaserte søkemotor skal være verdifull for annonsørene‭.‬

Eksempler på kundesegmenter‭:‬

Massemarked
Forretningsmodeller med fokus på massemarkedet skiller ikke på forskjellige kundesegmenter‭. ‬Verdiløftene‭, ‬distribusjonskanalene og relasjonene fokuserer på store grupper mennesker med samme behov, adferd og holdninger. 

Nisjemarked
Nisjemarkedet kjennetegnes ofte av at leveransene er skreddersydd‭.‬

Segmentert
Noen forretningsmodeller skiller på segmenter der behovene er noe ulike på enkelte områder‭, ‬f.eks‭. ‬vil en bank kunne skille på inntektsnivå blant sine kunder‭. ‬Personer med over 5‭ ‬millioner i årsinntekt har andre behov enn kunder med en mer normal lønnsinntekt‭. ‬Men man skal være forsiktig med å segmentere for hardt. Studier fra Ehrenberg Bass Institute (EBI) viser at de fleste merkevarer/virksomheter i en kategori har kunder med varierende inntekt, utdanning, alder, bosted adferd og holdninger. Unntaket er for svært kostbare og eksklusive produkter og tjenester som viser seg å ha flere kunder med høy inntekt enn for produkter i et mer normalt prissegment.

Delt marked
En virksomhet med et delt marked opererer ulike forretningsmodeller i samme selskap‭. ‬Et eksempel er Amazon som driver netthandel‭ ‬mot forbrukermarkedet samtidig som de leverer skybasert servertjeneste mot bedriftsmarkedet‭. ‬De betjener således to helt forskjellige målgrupper og behov‭.‬

Flersidig marked
Noen selskaper betjener to eller flere segmenter som er avhengige av hverandre for å fungere‭. ‬Et kredittkortselskap trenger mange kortkunder og mange butikker som aksepterer deres kredittkort‭. ‬En gratis avis trenger mange lesere for å kunne tilby et marked‭ ‬for annonsørene‭. ‬Begge segmentene er avhengig av hverandre for å fungere‭.‬



3. Kundeforhold
Kundeforholdet i forretningsmodellen beskriver hvilke relasjoner din bedrift etablerer med bestemte kundesegmenter‭. ‬Kundeforholdet etableres gjennom dine kanaler‭, ‬og typen forhold vil i sterk grad påvirke den generelle kundeopplevelsen‭. ‬Noen virksomheter bygger forretningsmodellen sin basert på automatiske transaksjoner der relasjonen til kunden er ukjent‭, ‬mens andre er helt avhengig av mellommenneskelige relasjoner for å bygge tillit og forretning seg imellom‭.‬

Transaksjonsbasert relasjon
betyr at det ikke er noe reelt forhold mellom selskapet og kunden‭. ‬Selskapet samhandler med kunden på transaksjonell basis‭. ‬En kiosk på en flyplass‭, ‬for eksempel‭, ‬skaper vanligvis ikke et forhold til kundene‭.‬

Langsiktig relasjon
betyr at det etableres en langsiktig og kanskje til og med dyp relasjon mellom selskapet og kunden‭. ‬Selskapet samhandler med kunden på gjentakende basis‭.‬

Personlig assistanse
er basert på menneskelig interaksjon‭. ‬Kunden kan kommunisere med en ekte kunderepresentant for å få hjelp under salgsprosessen eller etter at kjøpet er fullført‭. ‬Dette kan skje på stedet ved salg‭, ‬via kundesentre‭, ‬via e-post eller på andre måter‭.‬

Dedikert personlig assistanse
innebærer å dedikere en kunderepresentant spesifikt til en individuell klient‭. ‬Det representerer den dypeste og mest intime typen forhold og utvikler seg normalt over lang tid‭. ‬I private banktjenester betjener for eksempel dedikerte bankfolk enkeltpersoner med høy nettoverdi‭. ‬

Selvbetjening
I denne typen forhold opprettholdes det ingen direkte forhold til kunder‭. ‬Selskapet tilbyr alle nødvendige midler for at kundene kan hjelpe seg selv‭.‬

Automatiserte tjenester
blander en mer sofistikert form for selvbetjening med automatiserte prosesser‭. ‬For eksempel får kunder tilgang til tilpassede tjenester ved hjelp av personlige online profiler‭. ‬Automatiserte tjenester kan gjenkjenne enkeltkunder og deres egenskaper‭, ‬og tilby informasjon relatert til ordrer eller transaksjoner‭. ‬På sitt beste kan automatiserte tjenester stimulere et personlig forhold‭ (‬f.eks‭. ‬tilby bok‭- ‬eller filmanbefalinger‭).‬

Brukergrupper
I‭ ‬økende grad bruker selskaper sosiale brukergrupper for å bli mer involvert i kunder‭ / ‬potensielle kunder og for å skape forbindelser mellom medlemmene i samfunnet‭. ‬Mange selskaper opprettholder nettforum som lar brukere utveksle kunnskap og løse hverandres problemer‭. ‬Fellesskap kan også hjelpe selskaper å forstå kundene sine bedre‭. ‬

Co-creation
Flere selskaper går utover det tradisjonelle forholdet mellom kunde og leverandør for å skape verdier sammen med kundene‭. ‬Amazon.com inviterer kunder til å skrive anmeldelser og dermed skape verdi for andre bokelskere‭. ‬Noen selskaper engasjerer kunder til å hjelpe med design av nye og innovative produkter‭. ‬Andre‭, ‬som YouTube.com‭, ‬ber‭ ‬kunder om å lage innhold til offentlig forbruk‭.‬

Byttekostnader
indikerer hvor enkelt eller hvor vanskelig det er for en kunde å bytte til et annet alternativ‭. ‬For eksempel‭, ‬når en kunde hos en datalagringsleverandør lagrer alle dataene i et proprietært format‭, ‬kan det være vanskelig for ham å bytte til en alternativ leverandør‭.‬



4. Kanaler
Kommunikasjons‭-, ‬distribusjons‭- ‬og salgskanaler er kundens berøringspunkter og spiller derfor en viktig rolle i kundeopplevelsen‭.‬
Dine kanaler har flere funksjoner‭, ‬inkludert‭:‬
  • Øke kundens bevissthet om selskapets produkter og tjenester
  • Hjelpe kundene med å evaluere dine verdiløfter
  • Gjøre det enkelt å kjøpe dine produkter og tjenester
  • Tilby kundesupport etter kjøp

Valg av kanaler kan deles i to grupper‭:‬

Eide kanaler
Eide kanaler kan være egen salgsstyrke‭, ‬nettsider‭, ‬eller detaljhandlere som eies eller drives av organisasjonen‭. ‬Eide kanaler har høyere marginer‭, ‬men kan være kostbare å få på plass og å drifte‭.‬

Partnerkanaler
Partnerkanaler er indirekte og spenner over en rekke alternativer‭, ‬for eksempel engros distribusjons‭-, ‬detaljhandels‭- ‬eller partnereide nettsteder‭. ‬Partnerkanaler fører til lavere marginer‭, ‬men de tillater en organisasjon å utvide rekkevidden og dra nytte av partnerstyrker‭.‬



5. Nøkkelpartnere
Mange bedrifter inngår allianser for å optimalisere forretnings-modellene‭, ‬redusere risiko eller skaffe ressurser‭. ‬Vi kan skille‭ ‬mellom fire ulike typer partnerskap‭:‬
  • Strategiske allianser mellom ikke-konkurrenter
  • Strategiske partnerskap mellom konkurrenter
  • «Joint ventures»‭ ‬for å utvikle nye virksomheter
  • «Kjøper-leverandørforhold»‭ ‬for å sikre pålitelige forsyninge

6. Nøkkelaktiviteter
Nøkkelaktiviteter beskriver de viktigste handlingene virksomheten må utføre for å skape en effektiv forretningsmodell‭, ‬og inneholder aktiviteter som‭:‬
  • Salgs‭- ‬og relasjonsarbeid
  • Markedsføring
  • Distribusjon
  • Utvikling
  • Problemløsning
  • Support

7. Nøkkelressurser
Enhver forretningsmodell er avhengig av nøkkelressurser‭. ‬Det er disse som gjør at bedriften kan tilby verdiløfter‭, ‬nå markeder‭, ‬opprettholde relasjoner med kundesegmenter og generere inntekter‭. ‬

Fysiske ressurser handler om fabrikker‭, ‬bygg‭, ‬kjøretøy‭, ‬systemer‭, ‬utsalgssteder og distribusjonsnettverk‭. ‬Intellektuelle ressurser handler om merkevarer‭, ‬patenter‭, ‬kundedata‭, ‬eid kunnskap og partnerskap‭. ‬Ansatte med spisskompentanse er også for mange en helt avgjørende ressurs‭. ‬Og for andre virksomheter er tilgang på kapital helt avgjørende‭.‬


8. Inntektsstrømmer
Ved å kartlegge hvilke verdier kundene er villige til å betale for‭, ‬vil du kunne generere én eller flere inntektsstrømmer tilpasset hvert kundesegment‭.‬
Eksempler på inntektsstrømmer‭:‬
  • Produktsalg
  • Bruksavgift
  • Abonnementsavgift
  • Utlån‭ / ‬leie‭ / ‬leasing
  • Lisens
  • Megleravgift
  • Reklame

9. Kostnadsstruktur
beskriver sentrale kostnader som må dekkes for å drive virksomheten‭.‬

Virksomhetens forretningsmodell må på en tydelig og meningsfull måte beskrive hvordan man er i stand til å skape verdi for kunden ved å løse viktige oppgaver‭, ‬fjerne problemer og gi tydelige gevinster‭. ‬Forretningsmodellen må fortelle en historie som skiller seg fra‭ ‬konkurrentene på en meningsfull måte‭, ‬eller at den er konfigurert slik at du utkonkurrerer konkurrentene ved å jobbe smartere‭.‬


Den sentrale byggeklossen i forretningsmodellen er verdiløftet
Verdiløftet forteller hvordan din virksomhet‭, ‬dine produkter og dine tjenester løser viktige funksjonelle‭, ‬emosjonelle og sosiale behov for dine målgrupper på en bedre måte enn konkurrentene‭. ‬Viktige oppgaver‭,‬‭ ‬utfordringer og gevinster løses gjennom hvordan produktene og tjenestene er designet og supportert‭. ‬Verdiløftet definerer din posisjon i markedet‭, ‬og kan for eksempel være‭: 
  • Innovasjon
  • Problemløsning
  • Økonomisk gevinst
  • Funksjonalitet og ytelse
  • Komfort
  • Skreddersøm
  • Få jobben gjort
  • Design
  • Merke/status
  • Pris
  • Kostnadsreduksjon
  • Redusert risiko
  • Tilgjengelighet
  • Enkelt og brukervennlig

Et godt verdiløfte løser både funksjonelle‭, ‬emosjonelle‭, ‬sosiale behov‭.‬

Ved kjøp av bil kan de funksjonelle behovene handle om‭ ‬økt mobilitet‭, ‬plassbehov‭, ‬fremkommelighet‭, ‬energiforbruk osv‭. ‬De emosjonelle behovene kan være behovet for‭ ‬økt komfort‭, ‬sikkerhet og design‭, ‬mens de sosiale behovene handler om identitet‭, ‬status‭, ‬verdier og holdninger‭.‬

Finn en sterk posisjon - eller la være
Louis Vuitton‭, ‬Porsche og Apple er eksempler på selskaper som leverer i verdenstoppen på både funksjonelle‭, ‬emosjonelle og sosiale behov‭, ‬og kan dermed ta vesentlig mer betalt enn mange av sine konkurrenter‭. ‬De funksjonelle jobbene kan det være vanskeligere å skille seg ut på enn de emosjonelle og sosiale‭. ‬En koffert eller veske brukes for eksempel til transport og oppbevaring‭, ‬bilprodusenter leverer tilnærmet samme funksjonalitet‭, ‬og en PC må kunne kjøre et utvalg programvarer i en gitt hastighet‭. ‬

Men de som klarer å etablere solide posisjoner ved å dekke emosjonelle og sosiale behov i tillegg til de funksjonelle‭, ‬vil ha et‭ ‬stort forsprang på sine konkurrenter‭. ‬Bruk av design og emosjonell kreativ merkevarebygging står her sentralt som effektive virkemidler‭.‬

Uansett valg av posisjon‭ ‬‮–‬‭ ‬det viktigste er å være tydelig på hvilke oppgaver ditt verdiløfte skal løse på en bedre måte enn konkurrentene‭ ‬‮–‬‭ ‬enten det gjelder funksjonelle‭, ‬emosjonelle eller sosiale behov‭.

Når det er sagt, skal man også være klar over hvor vanskelig det er å ta en tydelig posisjon i et marked. Undersøkelser utført av Ehrenberg Bass Institute of Marketing Science slår fast at de fleste mennesker har problemer med å skille mellom ulike merkevarer i samme kategori. I stedet for å etablere en tydelig og sterk posisjon mener direktør for EBI, Byron Sharp at man i stedenfor bør fokusere på mental tilstedeværelse – det vil si at man lettere blir husket i en kjøpssituasjon basert på tydelig gjennkjennbare merkevarekoder kombinert med situasjonsminner i en kjøpssituasjon - CEP´s (Category Entry Points). 


Verifiser verdiløftet‭ (‬markedsorientering‭) ‬
Som beskrevet i kapittelet om‭ ‬Design Thinking‭,‬‭ ‬kan man benytte flere metoder for å skaffe innsikt og empati for brukernes behov‭. ‬Men når du skal verifisere om verdiløftene er i samsvar med målgruppens behov‭, ‬kommer du langt ved å gjennomføre samtaler med et utvalg i målgruppen‭. ‬Og hvis verdiløftene svarer på punktene nedenfor‭, ‬vil du garantert få positive og bekreftende tilbakemeldinger på at dine produkter og tjenester dekker viktige behov hos kunden‭:‬
  • Svarer verdiløftet på kundens krav til suksess‭?‬
  • Skiller verdiløftet seg fra konkurrentene på en meningsfull måte‭?‬
  • Løser verdiløftet både funksjonelle‭, ‬emosjonelle og sosiale behov‭?‬
  • Slår verdiløftene konkurrentenes på minst ett område‭?‬
  • Er verdiløftet vanskelig å kopiere av andre‭?‬
  • Løser verdiløftet urealiserte oppgaver‭, ‬problemer og gevinster‭?‬

Å konkurrere på forretningsmodell-nivå krever åpenhet for læring og endring i nær dialog med kunder og målgrupper. De beste i verden jobber med dette hver dag hele året for å møte morgendagens utfordringer.


La oss hjelpe deg med din markedsføring fra A-Å. 
Ta kontakt på post@leonberg.no for et uforpliktende møte.

 
#Design Thinking
#Forretningsmodell
#Segmentering
#Strategi
#Taktikk
#Kommunikasjon
#SEO
#Slik skapes vekst